Стиль поведения лидера дом отдыха
Обновлено: 06.07.2024
О ролях в команде и принципах работы команды написано много. Постараемся быть оригинальными.
Итак, роли в команде и их взаимодействие.
Роль «Мотиватор» может занимать только лидер, и лидерская позиция может передаваться только лидером. Там же находится точка принятия решения.
Роль «Координатор» также закрепляется за лидером. В случае необходимости эта роль передается любому члену управленческой команды.
Роль «Исполнитель» выделяется только в проектной команде и то не всегда. При исполнении надо показать результат, отличающийся от других, чтобы иметь право кого-то куда-нибудь вести.
Роль «Финишер». Это тот, кто работает на завершение задачи. Чтобы контроль качества был проведен, так, что все было бы приведено в соответствие. Как правило, «Финишер» отличается от Лидера своей настойчивостью. Вообще — это вторая волевая роль в команде, но другой конфигурации. Поэтому центр принятия решения может быть распределен и представлен этими двумя ролями.
Выделение дополнительных ролей: «Контролер качества» и «Контролер времени» может оказаться достаточным, чтобы команда отработала эффективно. «Контролер качества» проверяет, соответствует или не соответствует результат установленным критериям и сообщает «Лидеру». «Лидер» вдыхает энергию на завершение проекта. Если «Контролер качества» ориентирован не только на процесс, но и на задачу, то для него важнее доделать, чем начать что-то новое. Это качество добавляет «Контролеру качества» драйв на завершение. Вцепился и, пока задача не решена, никто никуда не спешит. «Контролер качества»:
- отвечает за завершение задачи
- занимается планированием
- планирует генерацию, количество проб
- сколько времени на это отводится,
- в какой структуре команда будет работать
В рамках выполнения основной задачи «Лидер» чаще всего переходит либо на анализ ситуации, либо на генерацию идей.
Роль «Генератор идей» — это человек, который способен быстрее других находить варианты решений, отличающихся от других свой конструктивностью, неожиданностью, новизной.
Роль «Оценщик критик». Он видит слабые места, но важно: его задача сказать, что и каким образом можно улучшить и указать на «слабые места» в решении.
Роль «Душа команды». Без нее проектная команда может обойтись. В функциональных командах это человек, который больше ориентирован на отношения, чем на задачу. Важно, чтобы он был. Это человек, который встречает пришедших с «полей». Он обычно поддерживает разговор о:
- клиентах
- трудностях, новостях
- предлагает чай, кофе и т. д
В управленческих командах такая роль зачастую отсутствует, так как управленческая команда похожа на «банку с тараканами». Для снижения напряженности, в таких командах вводят секретаря, который занимается обеспечением и «расселением». Но, если душевных руководителей собирается больше одного, то команда превращается в дом отдыха.
Роль «Эксперт». Специалист, носитель знаний, человек, который накапливает информацию. Ему это нравится. Он может быть наставником и передавать информацию другим людям. «Эксперт» с трудом переживает варианты новых задач, где его компетенция снижена.
В функциональных командах можно выделить роль «Дипломат», который отвечает за поиск ресурсов. Чаще эта роль закрепляется за «Лидером». В управленческой команде дипломатами должны быть все. Поиск ресурсов каждый осуществляет в своей области.
Классификации лидерства
Ученые выделяют разные типы лидерства:
Классификация Курта Левина. Согласно ей, существует три типа лидерства:
- авторитарное
- демократичное
- либеральное
- авторитарное
- командное
- производственно-командное
- социальное
- примитивное
Теория Х и теория У. Согласно ей, все люди условно делятся на немотивированных (Х) и амбициозных (Y). Первых, как следствие, нужно жестко контролировать, вторых лишь время от времени корректировать).
- транзакционное
- трансформационное
- принцип невмешательства
Не все существующие модели управления популярны в бизнесе. Чаще всего встречаются шесть типов — о них и поговорим.
Коротко этот стиль лидерства можно описать так: «Делай, как я говорю». Авторитарный лидер стремится построить жесткую иерархию. Он всегда самостоятельно принимает решения, игнорируя мнение окружающих.
Такой стиль наиболее эффективен, когда нужно быстро принять непростые решения, провести глобальные изменения внутри компании или усилить контроль за персоналом.
В то же время многие ученые убеждены: авторитарный стиль дает лишь кратковременный положительный эффект. И он быстро исчезнет, если вовремя не изменить подход к управлению.
Известные приверженцы стиля:
- Хауэлл Рейнс, главный редактор The New York Times в 2001–2003 годах. При нем газете удалось издать серию ярких репортажей и выиграть Пулитцеровскую премию. Рейнс жестко относился к подчиненным: заставлял их делать только то, что он сказал, пресекал любые инициативы, открыто делил журналистов на «звезд» и «середнячков».
- Альберт Джон Данлап, СЕО Sunbeam. Когда корпорация столкнулась с финансовыми трудностями, Данлап сразу уволил 11 тыс. человек, а это 40% штата. Ему удалось улучшить показатели в бухгалтерской отчетности и восстановить цены на акции. Но массовые увольнения надолго испортили репутацию компании.
Ключевая особенность демократичного стиля управления — коллективное обсуждение проблем. Решение принимается после того, как все выскажутся и/или проголосуют. При этом демократичный лидер не боится делегировать полномочия и стремится поддерживать командный дух в работе.
Такой стиль наиболее эффективен для управления командой профессионалов, которые знают свою работу и не нуждаются в постоянном контроле.
Известные приверженцы стиля:
- Индра Нуи, СЕО PepsiCo
- Мухтар Кент, СЕО Coca-Cola
- Джинни Рометти, СЕО IBM
- Марк Цукерберг, основатель и СЕО Facebook
- Стив Джобс, основатель Apple
Патерналистское лидерство частично напоминает авторитарное. Лидер стремится доминировать над подчиненными и партнерами, любит всё держать под контролем, требует или поощряет максимальную отдачу в работе.
При этом относится к сотрудникам как к «семье». Он стремится создать для всех комфортные условия, заботится о потребностях подчиненных, прислушивается к их мнению, готов идти на уступки и поощрять талантливых людей.
Патерналисткий стиль управления считается гибким, его можно успешно объединять с другими типами лидерства. Особенно популярен в азиатских странах, где семейные ценности традиционно играют большую роль в культуре и бизнесе.
Бизнес и управлениеПавел Хариков,
Head of IoT в Veon Group (Kyivstar, Beeline)
Виталий Нужный,
ex-Vice President, Automotive Engineering at Luxoft
Известные приверженцы стиля:
- Генри Форд, основатель Ford Motor Company
- Жозе Моуринью, футбольный тренер, в разное время возглавлял футбольные клубы «Челси», «Манчестер-Юнайтед», «Реал-Мадрид»
- Дхирубхай Амбани, основатель Reliance Industries
- Ли Гон Хи, председатель концерна Samsung
Принцип невмешательства
Чаще всего такой тип управления называется laissez-faire, что в переводе с французского значит «отпусти ситуацию». Подчиненным не ставят конкретных требований и позволяют работать в удобном ритме.
Решения по многим вопросам сотрудники принимают самостоятельно, лидер с готовностью передает им полномочия.
Эффективнее всего в таком режиме работают сотрудники-индивидуалисты и специалисты, чья работа не требует постоянной обратной связи от начальства. Больше всего для принципа невмешательства подходят креативные сферы.
Известные приверженцы стиля:
- Уоррен Баффет, инвестор, основатель Berkshire Hathaway
- Королева Виктория (входит в список самых известных laissez-faire лидеров, потому что часто доверяла решение важных деловых вопросов другим)
- Стив Джобс, основатель Apple
При таком стиле лидерства вся работа строится по методу кнута и пряника. Преуспевающие сотрудники получают награды, обычно финансовые. Отстающих — хотя и не всегда — наказывают (например, не дают повышение или новую задачу, пока работник не улучшит показатели).
В компаниях с таким подходом работа часто контролируется специальными правилами и регламентами, которым должны следовать сотрудники.
Лидера, практикующего такую модель управления, называют «пассивным». Он мало заинтересован в развитии навыков подчиненных — важны только показатели их работы.
Одним из самых ярких приверженцев стиля считается Билл Гейтс.
В данном случае лидер выступает главным источником мотивации для сотрудников, выполняет роль «заводилы». Он умеет вдохновлять словами, часто проводит встречи с сотрудниками, на которых делится своими взглядами и ценностями.
Такой лидер стремится вселять в людей оптимизм и уверенность. Он транслирует эти эмоции через свое поведение и использует различные методики (тренинги, корпоративы, тимбилдинги, лекции и курсы).
Трансформационное лидерство подразумевает индивидуальную работу с сотрудниками. Лидер изучает потенциал каждого члена команды и стремится дать ему возможности для развития. Особенно пристальное внимание уделяется развитию творческих и инновационных идей сотрудников.
Известные приверженцы стиля:
- Ричард Бренсон, основатель Virgin Atlantic Group,
- Илон Маск, основатель Space X, Tesla Motors, Boring Company
- Джефф Безос, основатель Amazon
- Марк Цукерберг, основатель и СЕО Facebook
Типы развития компетентности и необходимые стили руководства
D1. Новички
По теории ситуационного лидерства, это сотрудники, которые получили новое для себя задание. Они горят желанием выполнить все лучшим образом, но опыта еще мало. Это энтузиасты, чаще всего молодые люди, вчерашние студенты без опыта работы.
У таких сотрудников часто появляется идея организовать все иначе, так, как они встречали в теории. Часто им кажется, что все неправильно, и только они в курсе, как все устроить.
За ними нужно присматривать, поскольку без должного опыта они могут нанести ущерб предприятию.
Как руководить сотрудниками типа D1. Учитывая высокий уровень мотивации таких сотрудников, поддержка им не требуется. Больше всего они нуждаются в получении практики. Им полезно ставить краткосрочные цели и обеспечивать постоянную обратную связь. Такие сотрудники очень нуждаются в обсуждении результатов их работы. К сожалению, руководителям часто не хватает времени пообщаться с новичками, поэтому лучшим решением было бы делегировать кому-либо из старших обязанность курировать новоприбывшего. Обучение, инструкции, советы, обсуждение выполненного – все это поможет новичку приобрести необходимый опыт максимально быстро.
D2. Разочарованные
По теории ситуационного лидерства это сотрудники, у которых пропал интерес к работе. У них низкий уровень компетентности, или даже средний, но это мало что меняет, поскольку они на этот момент потеряли всякий интерес к работе и уверенность в своих силах. Не приобретя достаточных знаний и навыков, они успели разочароваться и потерять иллюзии.
Работают такие чаще всего недавно – полгода-год – но уже успели показать, что их амбиции слишком высоки. Понять, что все не так радужно, как представлялось, им еще предстоит. Они в состоянии кризиса, с обломанными крыльями. Но они на пороге понимания, что работа тяжелее, чем казалось, усилий и старательности придется прилагать больше, а продукты изучать глубже. К сожалению, чаще всего им необходимо сначала пройти путь выбора другого места работы, поскольку поначалу им обычно кажется, что все дело в неудачной компании.
Как руководить сотрудниками типа D2 . Прежде всего таким сотрудникам нужно внимание и руководство. Они нуждаются в постоянной обратной связи, поскольку еще неопытные. Им нужно участие, поддержка, признание, все, что способно поднять их самооценку.
Ставя задачу представителям типа D2, нужно объяснять, что именно должно быть сделано, как это делается, в чем суть задания. Таких сотрудников важно подбадривать, вдохновлять, привлекать к принятию общих решений.
При таких условиях сотрудника можно удержать в компании и помочь ему перейти в другую стадию своего развития, укрепив навыки и подняв самооценку.
D3, Осмотрительные
К типу D3 в ситуационном лидерстве относятся способные сотрудники, но с недостаточной уверенностью в себе. Они имеют сильные компетентности, но низкую самооценку. Они осторожны, осмотрительны, сомневающиеся, или скучающие. К этому же типу относятся сотрудники, у которых высокая компетентность, но рутина ослабила пыл, мотивация пропала, азарт растерян. Это часто связано с однотипностью задач, отсутствием чего-либо нового.
Если руководитель обещает новое интересное задание, они относятся к этому с пессимизмом и скептически.
Как руководить сотрудниками типа D3 . Таким сотрудникам не нужны советы и поддержка – они и без того хорошо знают свою работу. Но их нужно выслушивать. Им полезно участвовать в принятии решений, лидер должен вовлекать их в общие дела, должен задавать им вопросы и прислушиваться к их мнению. Меньше всего они нуждаются в директорском стиле руководства. Им нужно помочь укрепить уверенность в себе и найти мотивацию.
Они теряют интерес к работе при чрезмерном контроле, поскольку при их профессионализме контроль воспринимается как признак недоверия.
D4, Самодостаточные
В ситуационном лидерстве к этому типу относится сотрудник, которого характеризуют три черты:
· Уверенность в себе.
Эти сотрудники сами ставят себе цели, умеют их достигать, способны сами себя мотивировать и отличаются высокой самооценкой. Считается, что в каждой команде желателен хотя бы один такой сотрудник.
Для руководителя это «правая рука», поскольку на него можно положиться и получить поддержку в новых проектах и начинаниях. Такой сотрудник не опасаясь и не сомневаясь возьмется на новые вызовы и эксперименты. Он умеет работать самостоятельно и практически не требует поддержки и корректировок.
Как руководить сотрудниками типа D4 . Казалось бы, сотрудники типа D4 – настоящая находка для лидера, с которым не может быть проблем. Однако такие сотрудники могут нести в себе риски.
Руководители полностью доверяют таким сотрудникам, соответственно оставляют их наедине с собой, совсем не уделяя им внимания. В результате представители типа D4 оказываются будто за бортом жизни команды.
Заметив высокую степень самостоятельности и профессионализма таких сотрудников, другие компании могут захотеть их перекупить. При отсутствии ощущения единения с коллективом они могут принять предложение и уйти в другую компанию. Они нуждаются в оценке и внимании, пусть даже минимальном.
Есть риск перегрузить такого сотрудниками заданиями. Имея высокую мотивацию, они часто соглашаются на любые задачи, а будучи ответственным, выполняют эти задачи качественно и в срок. Если никто не будет следить за количеством задач, от постоянной чрезмерной нагрузки они могут перегореть.
Лидер должен ценить таких сотрудников, поддерживать их развитие и рост, беречь их от выгорания, заботиться об их своевременном отдыхе и передышке.
Управленческая решетка Блейка и Мутон
Первой среди «многомерных» стилей управления стала «управленческая решетка», разработанная в начале 80-х годов американскими специалистами в теории менеджмента Робертом Блейком и Джейн Мутон (в некоторых источниках Моутон). Управленческая решетка — это своего рода теоретическая матрица, которая определяет методы управления, используемые руководителями всех уровней с целью урегулирования внутригрупповых взаимодействий. Данная «решетка» позволяет подобрать наиболее эффективные для деятельности организации приемы и методы управленческого влияния.
Управленческая решетка представляет из себя достаточно наглядную схему, состоящую из 81 квадрата: 9 вертикальных столбцов и 9 горизонтальных. По вертикальной оси управленческой решетки происходит ранжирование «заботы о человеке», а по горизонтальной — «заботы о производстве». Стиль управления определяется по обоим данным критериям .
Тест "Управленческая решетка Блейка и Мутон"
Я побуждаю свою команду участвовать в принятии решений, когда это нужно и стараюсь дать воплощение их идеям и предложениям.Я побуждаю своих подчиненных проявлять творческую активность в своей работе.
Я не боюсь испортить хорошие отношения с людьми, когда вынужден критиковать и исправлять их ошибки
Каждый сотрудник – это личность, требующая уважения.
ЛЮДИ - Вопросы:1,4,6,9,10,12,14,16,17 . Всего ____х 0,2 = ____
ЗАДАЧИ - Вопросы:2,3,5,7,8,11,13,15,18. Всего ____х 0,2 = ____
Р. Блейк и Дж. Мутон подробно описали 4 крайние позиции «управленческой решетки» и одну среднюю следующим образом:
1. «Нулевое управление» (примитивное руководство, «отдых на работе» или страх перед бедностью)
Квадрат 1.1 управленческой решетки.
Руководителя, использующего данный стиль управления, не интересуют ни производственные результаты, ни его подчиненные. Он уверен в том, что всегда может обратиться за помощью к независимому эксперту. Все это позволяет ему избегать конфликтов, создавать для себя благоприятные условия работы. Однако лидером такой руководитель не является, он, скорее, «хранитель своего портфеля и кресла».
2. Социальное руководство (управление в духе загородного клуба, дом отдыха)
При данном стиле управления руководитель уделяет особое внимание потребностям и нуждам своих подчиненных, оставаясь в стороне от вопросов, касающихся деятельности организации. По его мнению, чтобы добиться эффективной работы организации, абсолютно достаточно благоприятного микроклимата в рабочем коллективе. Также его любят подчиненные, готовы ему помогать. Однако сильно полагаясь на них, руководитель способен принимать часто непродуманные решения, наносящие вред организации.
3.Авторитарное руководство (авторитет — подчинение)
Квадрат 9.1 управленческой решетки (9 — «забота о производстве», 1 — «забота о человеке»).
Этот стиль управления предполагает ориентированность руководителя, прежде всего, на решение производственных задач. Социальная деятельность руководителем практически не осуществляется, в виду чего между ним и его подчиненными сохраняется дистанция, а также отсутствует взаимопонимание. Но есть в данном стиле управления и положительные моменты, а именно: руководитель достаточно ответственен и обладает хорошими организаторскими способностями.
4. Производственно-социальное управление (организация)
Квадрат 5.5 управленческой решетки.
Руководитель, ориентирующийся на данный стиль управления, умеет сочетать решение как производственных задач, так и социальных проблем подчиненных, и к тому же он всегда идет на компромисс. Принятые им решения не только обсуждаются с подчиненными, но и вполне могут быть откорректированы ими.
5. Командное руководство (групповое управление или управление «лицом к лицу»)
Руководитель, придерживающийся командного стиля управления, прилагает максимум усилий как в принятии производственных вопросов, так и в решении вопросов подчиненных. Он пытается сплотить всех работников, вовлечь их в процесс принятия основных решений, направленных на достижение целей, стоящих перед организацией. Благодаря этому значительно повышается удовлетворенность подчиненных своей работой, а также достигается высокая эффективность деятельности всей организации.
Блейк и Мутон утверждали, что для различных организаций наиболее эффективными могут быть различные стили управления, но для большинства организаций самым успешным будет использование командного стиля управления.
Успех зависит от обеих сторон
Успех взаимодействия и, в результате, успешной работы бизнеса, зависит от обеих сторон: и сотрудник, и руководитель должны активно взаимодействовать. Сотрудник должен расти и совершенствоваться, а руководителю выбирать правильный стиль общения: знать, кому, когда и как предоставить поддержку, найти мотивацию, дать указания или предоставить свободу действий.
Экспериментируйте! Каждый руководитель может попробовать применить в своей работе ситуационное лидерство, которое может способствовать повышению мотивации сотрудников. Достаточно быть боле чутким и внимательным – и вам удастся распознать, с сотрудником какого типа развития вы имеете дело, а разобравшись – применить необходимый стиль руководства, обеспечивая своим подчиненным честную обратную связь. Они оценят, а эксперимент обязательно положительно отобразится на бизнес-результатах.
5 типов руководителей
по Блейку-Мутон
Быть руководителем значит постоянно находить компромисс между потребностями бизнеса и потребностями сотрудников. Но на практике у менеджера чаще происходит перекос в одну сторону.
Перевели материал Flexjob о пяти моделях управления и как их адаптировать к разным условиям работы.
Хороший, плохой, злой: какой стиль управления лучше
Хороший лидер должен… То, как вы закончите фразу, уже многое скажет о вашем стиле руководства. Но эффективен ли он?
Разбираемся, какие стили управления лучше влияют на продуктивность команды. По материалам книг Bad Leadership Барбары Келлерман, «Стив Джобс. Уроки лидерства» Джея Эллиота и Уильяма Саймона, а также блога Enterpreneur.
Как работает «решетка» Блейка и Мутон
«Управленческая решетка» активно используется в организационной психологии с 1960-х годов. Именно тогда она была разработана учеными Робертом Блейком и Джейн Мутон. В ее основе 2 критерия: забота о бизнесе и забота о сотрудниках.
Визуально это выглядит так:
Ось Х. Ориентация руководителя на прибыль (оборот, себестоимость продукции, выполнение графика работ)
Ось У. Интерес руководителя к сотрудникам (условия труда, благополучие на работе, сплоченность команды)
Каждый из двух показателей измеряется по шкале от 0 до 9. В результате исследователи выделяют 5 основных стилей управления.
Примитивный стиль руководства, или «нищее управление» (область 1.1)
Сверхлиберальная модель управления. Руководитель избегает трудных ситуаций и конфликтов, не имеет твердой позиции по вопросам, за которые отвечает.
Единственная его мотивация — сохранить свою должность, а результаты работы или благополучие сотрудников его мало беспокоят. В итоге рабочие процессы в организации не налажены, сотрудники недовольны и в какой-то момент начинают протестовать.
Социальный стиль руководства, или «управление в духе дома отдыха» (1.9)
«Социального» менеджера иногда называют излишне опекающим и заботливым. Сотрудники находятся в центре его внимания, он выстраивает качественные отношения со всей командой. Финансовые результаты беспокоят его гораздо меньше и не являются приоритетными.
В итоге возникает вопрос: действительно ли этот руководитель фокусируется на команде и благополучии на работе, или он просто хочет получить признание сотрудников? У таких менеджеров всегда хорошая, почти семейная обстановка на работе, но из-за недостаточного внимания к финансовым показателям бизнес начинает давать сбои.
Бизнес-процессыОлег Зубченок,
15 лет опыта в развитии бизнеса
Артем Кромочкин,
Руководитель направления, Avito
Организационный стиль руководства, или «компромиссное управление» (5.5)
«Промежуточный» вариант менеджера представляет собой баланс между вниманием к потребностям всех сотрудников и стремлением к прибыли. Здесь достигаются неплохие результаты по рентабельности бизнеса, благосостояние сотрудников тоже не на последнем месте.
Проблема такого стиля управления в посредственных результатах: бизнес-процессы оптимизированы, но не на 100%; прибыль поступает, но она меньше ожидаемой; сотрудникам создают неплохие условия, но они не чувствуют особой мотивации и желания показать свой максимум, поэтому при случае легко сменят место работы.
Авторитарный стиль руководства, или «менеджмент подчинения» (9.1)
Менеджер, ориентированный исключительно на результат, отличается авторитарным и даже диктаторским стилем управления. Такие руководители используют сотрудников в качестве пешек, легко их отпускают и меняют одних специалистов на других. В их мире идеальный сотрудник — тот, кто подчиняется, не задавая лишних вопросов.
С авторитарным руководителем сотрудники очень быстро теряют мотивацию и уходят. Поэтому текучка кадров — естественное явление.
Групповой стиль управления, или «командный менеджмент» (9.9)
В этом случае человеческие ресурсы оптимизируют для достижения бизнес-целей. При таком управлении для организации важны коллективные интересы. Менеджер — внимательный, чуткий и вдохновляющий — побуждает сотрудников делать максимум возможного в целях организации.
Сотрудники отличаются высокой производительностью, конфликты и напряженные вопросы не замалчиваются, а эффективно решаются. Некоторые организационные психологи считают, что эта модель управления не подходит для больших организаций. Но в больших проектах, в теории, именно она считается оптимальной в долговременной перспективе.
Любая модель управления может быть результативной
Модель командного менеджмента считается наиболее эффективной, но в определенных условиях другие стили тоже могут оказаться успешными. По мнению ученых Пола Херси и Кена Бланшарда, авторов теории ситуационного менеджмента, любой из пяти стилей управления может принести положительные результаты в зависимости от зрелости сотрудников.
Под «зрелостью» Херси и Бланшард подразумевают автономию, ответственность за результат своей работы, желание выполнить ее как можно лучше. Если у сотрудника хорошо развито это качество, он не задержится надолго у авторитарного лидера, но прекрасно сработается с либеральным руководителем, который даст ему полную свободу действий.
Если же сотрудник ленив и не мотивирован, то как раз в условиях менеджмента подчинения он может показать лучшие результаты.
Любой менеджер может поменять стиль управления
Эффективный менеджер ориентируется на ситуацию и сотрудников. Он может уменьшить контроль над ними, если специалисты достаточно мотивированы и увлечены делом, или усилить давление, если они не справляются с задачами.
Поэтому его поведение может и должно меняться. Даже если происходят одни и те же рабочие процессы (сдача проекта, распределение полномочий, т. д.), контекст и настроение работников могут быть совершенно другими. А значит, другой должна быть и его реакция.
Пройдите тест , чтобы определить, к какому типу руководителей вы принадлежите.
6 стилей лидерства
В 2000 году Дэниел Гоулман опубликовал в HBR замечательную статью: лидерство, приносящее результаты. В 2017 она была переведена и издана издательством Альпина Паблишер в сборнике «Управление персоналом: десять лучших статей». Рассмотрим, какие типы лидерства он выделяет и узнаете ли Вы в них себя или своих руководителей.
Лидерство, приносящее результаты Лидерство, приносящее результатыВсего предлагается шесть типов лидерства: авторитарный, образцовый, авторитетный, товарищеский, обучающий и демократичный.
Психологами Литвином и Ричардом Стрингером, а также Макклелландом и его коллегами отмечено, что самый здоровый моральный климат и самые высокие результаты соответствуют Компаниям, где лидеры применяют не меньше четырех стилей лидерства (особенно если это авторитетный, демократичный, товарищеский и обучающий типы лидерства). Рассмотрим каждый из них.
6 стилей лидерства 6 стилей лидерстваИз всех стилей лидерства авторитарный – самый неэффективный и, зачастую, препятствует появлению и развитию новых идей. Пропадающее, из-за невозможности влиять на результат, чувство ответственности, ведет к потере ощущения причастности и начинает страдать качество работ. Ну а постоянное проявление отсутствия уважения и нападки на профессиональную гордость специалистов могут снизить мотивацию практически до нуля. Тем не менее, авторитарный стиль применять можно, но лишь в ограниченном количестве случаев: в форс-мажорных и критических ситуациях (к примеру, при реорганизации) или для устранения трудностей взаимодействия со «сложными» сотрудниками.
Авторитарный стиль лидерства Авторитарный стиль лидерстваСамым губительным для климата Компании является образцовый стиль лидерства. Большинство требований лидера неясны (хотя ему кажется иначе), а у сотрудников падает моральный дух, так как их изматывают бесконечные требования лидера. У сотрудников возникает ощущение, что им не доверяют, а инициатива наказуема, в итоге гибкость падает, а с ней и чувство ответственности. Растет однообразность работ, что рано или поздно приводит к потере интереса к работе у сотрудников.
Образцовый стиль лидерства Образцовый стиль лидерстваЛидер, признающий важность каждого работника и его вклада, как правило практикует авторитетный стиль. Это позволяет укрепить преданность сотрудников стратегии организации. Обычно в этом случае всем ясно, какая работа будет отмечена позитивно, равно как и не вызывают вопросов подходы к вознаграждению. Обычно такие лидеры указывают желаемый конечный результат, но оставляют сотрудникам свободу действий в его достижении. Это способствует проявлению инициативы, новаторства и экспериментированию с новыми подходами. Однако у этого стиля также есть свои ограничения: если сотрудники лучше разбираются в текущих задачах, то указываемые цели могут демонстрировать непонимание текущей ситуации.
Авторитетный стиль лидерства Авторитетный стиль лидерстваТоварищеский стиль лидерства ставит главной целью гармонию в коллективе. Здесь лидер значительные усилия прикладывает к созданию позитивного общения сотрудников между собой, формированию крепких эмоциональных связей между людьми. Такой тип существенно способствует гибкости корпоративной среды: коллеги доверяют друг другу, много общаются между собой, делятся идеями. Такой лидер также оставляет свободу маневра своим сотрудникам позволяя получать результат таким путем, какой выберет сотрудник. При этом стиле лидерства также нет и недостатка в похвале, что позитивно влияет на мотивацию сотрудников. Это один из самых универсальный стилей и он способен существенно улучшить климат в Компании. Однако он как и остальные не подходит абсолютно для всех ситуаций. Когда сотрудникам потребуется четкие указания как действовать в затруднительной ситуации, здесь на помощь должен приходить уже авторитетный стиль лидерства.
Товарищеский стиль лидерства Товарищеский стиль лидерстваДемократичный лидер дает сотрудникам право голоса и возможность высказаться, старается выработать общее мнение. Сотрудники получают возможность озвучивать трезвые оценки осуществимости работ, повышается их ответственность за результат. Однако побочным негативным эффектом такого стиля могут быть бесконечные совещания, результатом которых становятся запланированные новые совещания. Если это допустить, то неразбериха будет только нарастать. Наиболее явной целью применения данного стиля может оказаться попытка лидера отложить принятие важного решения в надежде на то, что коллективное решение подскажет новые идеи. Такой стиль не подойдет в кризисных ситуациях и в случае, если в обсуждении участвуют только некомпетентные сотрудники.
Демократический стиль лидерства Демократический стиль лидерстваОбучающий стиль хорошо подходит, когда сотрудники стремятся к развитию. Здесь лидер помогает сотрудникам определить их сильные и слабые стороны, поставить долгосрочные цели и составить план их реализации. Обучающий лидер предоставляет сотрудникам возможность самим выполнять сложные задачи, которые их развивают, даже если это может привести к некоторому замедлению рабочих процессов. Таким образом обеспечивается успешное долгосрочное развитие за счет временных затруднений. Такой стиль не подойдет если одна из двух сторон (лидер-сотрудник) не соответствуют ему. Возможно, сотрудники сопротивляются переменам и не хотят развиваться. А может быть и сам лидер недостаточно опытен, чтобы оказать необходимую поддержку.
Ситуационное лидерство и 4 уровня развития сотрудника
Вы замечали, что иногда руководители придерживаются единой линии общения с разными сотрудниками – опытными и новичками. Они справедливы и равны ко всем, не меняют стиль руководства в зависимости от того, с кем имеют дело. Звучит хорошо, но дает ли самую высокую эффективность такой подход?
Сегодня поговорим о другом варианте взаимодействия с коллегами – разный стиль общения в зависимости от уровня профессионализма и опыта работы в компании. Согласно теории ситуационного лидерства, такой вариант лучше мотивирует сотрудников. Рассмотрим суть методики и попробуем проверить на личном опыте?
Успех предприятия – это прежде всего люди. Это они приводят компанию к высоким финансовым показателям и громким достижениям. Кто считает, что все зависит от правильного подбора людей, прав только отчасти. Важно правильно коммуницировать, подбирая ключик к каждому сотруднику согласно его индивидуальности и уровню профессионализма. Такой подход называется «ситуационное лидерство» и он уже получил немало положительных отзывов.
Стили руководства
В ситуационном лидерстве также определены стили руководства, которые применяются соответственно к четырем стилям развития сотрудников.
С1. Директивный стиль. Управление путем четких указаний. Предполагает жесткую постановку целей, раздачу конкретных заданий и отслеживание их выполнения. Этот стиль характерен высокой ориентацией на задаче, и низкой – на исполнителе.
С2. Наставнический стиль. Предполагает ориентированность как на задачу, так и на исполнителя. Руководитель дает задачу и следит за ее выполнением, но объясняет ее суть и смысл, делится аргументами и обоснованиями. Сотруднику предлагает делиться идеями.
С3. Поддерживающий стиль. Этот стиль предполагает участие лидера в управлении через организацию рабочего процесса. В этом стиле руководства главное – люди. Решение принимает сотрудник, он же участвует в принятии важных решений коллектива.
С4. Делегирующий стиль. Это руководство через делегирование. Оно почти не ориентировано ни на людей, ни на задачи. Руководитель передает подчиненному право принимать любые решения и брать ответственность за результаты своей работы.
Интересный поворот
Но, пожалуй, наиболее любопытный вывод содержит исследование 2018 года, проведенное учеными Бингемтонского университета. Они изучали, какой стиль руководства оказывает лучший эффект на производительность подчиненных. Для этого ученые наблюдали за работой разных лидеров, причем не только в сфере бизнеса, но и в армии.
В результате наиболее высокую работоспособность показали сотрудники, которыми управлял лидер-патерналист. Такая модель руководства оказалась лучшей и в группе офисных работников, и в группе солдат.
Ее успех ученые объясняют удачным сочетанием «кнута» и «пряника». Лидер в данном случае требователен и стремится глубоко контролировать работу команды. Но в то же время он заботится о своих подчиненных и готов помочь им развиваться.
Главный вывод исследования: чтобы быть эффективным, менеджеру нужно думать не только о целях, но и о благополучии команды.
Как сформировалось ситуационное лидерство
Два американских предпринимателя Пол Херси (Paul Hersey) и Кен Бланшард (Ken Blanchard) создали теорию еще в 1960-х годах и с тех пор она не теряет популярности, оставаясь при этом практически неизменной. Причина такого точного попадания в практичности и максимальной привязке к жизни.
Теория ситуационного лидерства предполагает учет двух осей – уверенность и мотивация . Главную роль играет взаимодействие этих осей.
Уверенность базируется на компетентности , мотивация проявляется в самоотдаче в работе.
Больше о лидерстве можно найти в блоге . Один из подходов к лидерству – модель ситуационного лидерства. Модель делит сотрудников на четыре типа согласно четырем квадрантам:
· D1 – сотрудники с более низким уровнем компетентности, но высокой мотивацией.
· D2 – сотрудники с низким уровнем компетентности и низкой мотивацией.
· D3 – сотрудники с высоким уровнем компетентности, но низкой мотивацией.
· D4 – сотрудники с высоким уровнем компетентности и высокой мотивацией.
Какой стиль управления лучше?
Многие известные лидеры не ограничиваются одним методом управления. Они предпочитают комбинировать несколько, в зависимости от ситуации. Подобный подход, по мнению ученых, наиболее эффективный.
Это подтверждает компания Apple. В первые годы своего существования она была чрезвычайно успешной. Это был период, когда Стив Джобс придерживался принципа невмешательства, позволяя себе и своим подчиненным экспериментировать.
Но в середине 90-х рынок резко изменился, ударил кризис доткомов, многие компании не выжили. Apple тоже оказалась на грани, Джобс в попытке решить проблему стал авторитарным лидером, но перестарался.
Закончилось все тем, что совет директоров потребовал его отставки. Вернувшись в компанию через 10 лет, Джобс пересмотрел свой подход к управлению, сделав акцент на демократичное лидерство. Он не просто стал прислушиваться к мнению других, но и позволил ведущему дизайнеру Джонатану Иву и производственному эксперту Тиму Куку принимать ключевые решения.
С другой стороны, есть исследования, которые утверждают: некоторые стили управления в цифровую эпоху априори лучше. Именно на них и стоит ориентироваться лидерам.
Например, компания Deloitte в прошлом году опубликовала отчет, в котором выявила наиболее эффективные типы руководителей. В список лучших попал Talent Champion — типаж лидера, который уделяет активное внимание развитию навыков сотрудников. А еще — имеет особый «нюх» на талантливых людей и умеет привлекать их к работе.
Это значит, что Talent Champion могут стать те, кто практикует демократичный, трансформационный или патерналисткий стиль управления. Ведь, как правило, управленцы такого типа уделяют наибольшее внимание развитию талантов.
Читайте также: