Принцип управления при котором полномочия центральных органов делегируются на места

Обновлено: 15.05.2024

Для реализации планов кто-то должен выполнить каждую задачу, связанную с достижением целей организации. В связи с этим менеджмент должен найти эффективный способ комбинирования основных переменных задач и людей. Этому способствуют постановка целей и поддержка их политикой, стратегией, процедурами и правилами; важную роль играют также мотивация и контроль. Но организация – это управленческая функция, которая теснее других и наиболее явно связана с систематической координацией множества организационных задач и, следовательно, формальных взаимоотношений выполняющих их людей.

Организация – процесс создания организационной структуры, способной предоставить людям возможность эффективно работать для достижения организационных целей.

Существует два основных аспекта процесса организации. Первый – деление организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями фирмы. Это как раз тот аспект, который многие ошибочно считают процессом организации и который мы изучим в следующей главе. В этой главе мы сосредоточим внимание на более фундаментальном, хотя зачастую менее осязаемом, аспекте процесса организации – на взаимоотношениях полномочий. Это нити, связывающие высший менеджмент с низшими уровнями рабочей силы и позволяющие распределять задачи и координировать их выполнение.

Средством обеспечения этих взаимоотношений является делегирование. Понять суть организационного процесса, не разобравшись в концепции делегирования и связанных с ним концепций полномочий и ответственности, невозможно.

Делегирование

Ниже приведено определение делегирования как управленческого термина.

Делегирование – распределение задач и передача полномочий работнику, принявшему на себя ответственность за их выполнение.

Важность делегирования полномочий для организации очевидна из самого его определения. Это средство, позволяющее менеджменту распределять между работниками бесчисленные задачи, выполнить которые необходимо для достижения целей организации. Если какая-либо важная задача не поручена кому-то другому, менеджер обязан выполнить ее сам. Это, конечно, зачастую невозможно из-за ограниченного времени и способностей менеджера. Как отметила один из ранних теоретиков менеджмента М. П. Фоллетт, еще важнее то, что суть управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому истинный смысл делегирования – это действие, превращающее работника в менеджера.

Несмотря на свое огромное значение для успеха организации, делегирование – одна из самых «недопонятых» и неверно применяемых концепций менеджмента. Не понимая в полной мере потребности делегирования и того, что необходимо для его эффективного использования, многие отличные предприниматели терпели крах именно при увеличении их организаций. Чтобы хотя бы в общем понять, что нужно для эффективного делегирования (о чем мы поговорим далее), необходимо разобраться в связанных с ним концепциях ответственности и полномочий.

Ответственность

Ниже приведено определение ответственности в контексте делегирования.

Ответственность – обязательство выполнить задачи и отчитаться в их успешном завершении.

Под обязательством понимается, что от индивидуума, занимающего определенную должность в организации, ожидается выполнение конкретных рабочих требований. По сути, он заключает с организацией контракт на выполнение задач данной должности в обмен на то или иное вознаграждение. А отчетность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передал ему полномочия.

Важно понять, что делегирование полностью зависит от согласия человека взять на себя полномочия, что саму ответственность делегировать невозможно. Менеджер не может терять ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя работник, несущий ответственность за выполнение задания, не обязан выполнять его лично, он остается ответственным за его удовлетворительное выполнение. Например, главврач хирургического отделения делегирует многие важные обязанности медсестрам, но, если пациент умрет из-за того, что сестра перелила ему кровь неправильной группы, отвечать будет главврач, которого могут даже привлечь к суду за преступную халатность. И если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате весь отдел сбыта не выполнит своего плана, отвечать перед коммерческим директором будет менеджер отдела сбыта, а не торговый агент.

В крупных организациях менеджеры высшего звена редко общаются с работниками низовых уровней, фактически выполняющими большинство конкретных задач, но ответственность за их выполнение несут именно они. Если младший инженер General Motors сделает в проекте ошибку, в результате чего компании придется отозвать с рынка сто тысяч автомобилей, то объясняться с президентом придется вице-президенту, отвечающему за проектную деятельность. Президенту же, возможно, придется отчитываться перед акционерами, объясняя причины сокращения прибыли. Хотя президент компании, вернее всего, ни разу не встречался с младшим инженером, акционеры вполне справедливо будут считать его ответственным за эффективность General Motors. Известно, что бывший президент США Гарри С. Трумэн признал свою окончательную ответственность за деятельность своего правительства, написав на своем столе следующие слова: «Ответственность переложить больше не на кого».

Высокая степень ответственности – одна из причин высоких зарплат менеджеров, особенно руководителей крупных корпораций. Но сомнительно, что даже огромная зарплата заставит умного человека занять должность, если он будет знать, что сможет влиять на эффективность людей, от которой будет зависеть его успех.

Организационные полномочия

Если ожидается, что работник взял на себя ответственность за удовлетворительное выполнение той или иной задачи, организация обязана снабдить его необходимыми ресурсами. Руководство делает это, вместе с заданиями делегируя полномочия.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых работников на выполнение задач.

Полномочия передаются должности, а не индивидууму, занимающему ее на данный момент. Как говорится в старой военной поговорке, честь отдают мундиру, а не человеку. Меняя работу, работник лишается полномочий старой должности и получает новые. Например, когда менеджера по сбыту Procter & Gamble повышают и он становится бренд-менеджером, несмотря на более высокую должность он уже не имеет права приказывать своим бывшим подчиненным из отдела сбыта. Однако, поскольку делегирование полномочий невозможно, пока должность не занимает тот или иной человек, мы обычно говорим о наделении полномочиями индивидуума.

Разные взгляды на полномочия

Существует два противоположных взгляда на процесс получения полномочий. Согласно классическому подходу (рис. 11.1) полномочия передаются с высших уровней организации на низшие. В бизнесе, например, менеджер по кредитам получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, тот – от вице-президента по финансовым вопросам, а он – от президента, наделенного полномочиями советом директоров. Далее, совет директоров получает полномочия от акционеров, наделенных полномочиями институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Все это выглядит вполне логично и согласуется с концепцией делегирования полномочий сверху вниз.

Рис. 11.1. Классический подход к организационным полномочиям.

Но, как заметил Ч. Барнард, теоретик школы административного управления и бывший президент New Jersey Bell, подчиненный может отклонить требования начальника. Основываясь на этом, Барнард сформулировал то, что известно как принятие полномочий. Он определил полномочия как «характер коммуникаций (приказа) в формальной организации, на основании которых работник организации направляет свои действия на то, чтобы сделать свой вклад в организацию; т. е. определяет, что он должен или чего не должен делать в рамках задач своей организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не признает власти менеджера, то передачи полномочий не происходит. Этот подход к полномочиям проиллюстрирован на рис. 11.2.

Рис. 11.2. Концепция, основанная на принятии организационных полномочий.

Как мы увидим, концепция Барнарда признает наличие власти, зачастую изменяющей способность менеджеров пользоваться властью, обеспечиваемой их должностью. Но какой бы из этих двух подходов не считался правильным, очевидно, что полномочия всегда ограничены.

Лимиты полномочий

По определению полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы и командовать людьми. В организации эти лимиты обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, либо доносятся до подчиненного устно. Лицо, выходящее за эти пределы, превышает свои полномочия, даже если это ему абсолютно необходимо для выполнения порученных ему задач. Например, рабочий, получивший право работать на конкретном оборудовании, превысит свои полномочия, воспользовавшись станком другого рабочего, если его станок сломается.

В общем и целом, лимиты полномочий по мере повышения по иерархической лестнице организации расширяются, но даже высшее руководство имеет ограниченные полномочия. Председатель совета директоров и президент акционерной компании открытого типа ответственны перед акционерами; высшие корпоративные чины не имеют права повышать себе зарплату и использовать организационные ресурсы без одобрения совета директоров. Существует также множество внешних ограничений. Например, законы запрещают менеджерам сознательно делегировать обязанности, исполнение которых может привести к серьезным травмам рабочих, даже если организационной политикой данная сфера не оговорена; они запрещают также использовать организационные ресурсы на взятки и политический подкуп.

Полномочия менеджера в значительной мере определяются традициями, нравами, культурными шаблонами и обычаями общества, в котором функционирует его организация. Люди подчиняются приказаниям начальника частично потому, что это считается социально приемлемым поведением. Именно эти факторы ограничивают управленческие полномочия. Менеджер не может, по крайней мере надолго, делегировать полномочия, противоречащие законам или культурным ценностям. Иногда это ограничение сказывается на планах организации. Например, в последнее время несколько компаний решили прекратить бизнес в странах, в которых без взяток не обойтись. Они сочли, что лучше отказаться от дополнительных прибылей, чем вынуждать менеджеров выполнять нормы путем сокрытия платежей или другого превышения законных полномочий.

Однако следует помнить, что лимиты полномочий организацией или обществом на практике часто превышаются. Чтобы лучше понять эту идею, предлагаем обсудить разницу между полномочиями и властью.

Полномочия и власть

Полномочия и власть часто путают. Полномочия – это делегированное ограниченное право использовать организационные ресурсы, присущее той или иной должности, а власть – способность действовать или влиять на ситуацию. Человек может иметь власть, не имея полномочий.

Например, поскольку казначей фирмы имеет право или полномочия подписывать чеки, он обладает властью, или способностью, перевести корпоративные средства на свой банковский счет. Однако его полномочия ограничены законными операциями. Если он украдет деньги фирмы, президент компании может уволить его, обладая необходимыми для этого властью и полномочиями. Но казначей-вор, заранее все спланировав, может уйти от ответственности, улетев за границу на самолете компании. Другие иллюстрации этих концепций представлены во врезках 11.1 и 11.2.

Иными словами, полномочия определяют, что имеет право делать лицо, занимающее ту или иную должность; а власть определяет, что оно может на самом деле. То, как используется власть в организации, может оказывать на нее позитивное или негативное влияние. Из следующих глав вы узнаете, что лидерство очень сильно зависит от власти, и что люди часто используют власть для достижения целей своих организаций.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

15. Институт Президента РФ: статус, полномочия, ответственность

15. Институт Президента РФ: статус, полномочия, ответственность Президент РФявляется главой государства и гарантом Конституции РФ, прав и свобод человека и гражданина. Он в качестве главы государства представляет Российскую Федерацию внутри страны и в международных

Обратное делегирование полномочий

Обратное делегирование полномочий Это эвфемизм такого положения, когда молодые коллеги приходят к вам с проблемой, на решение которой вы передали полномочия им, или когда проблема целиком находится в сфере их деятельности, а решать ее приходится вам. Такого положения

Побочное делегирование полномочий

Побочное делегирование полномочий В наши дни, когда менеджмент стал более вялым, стал зарождаться новый термин — побочное делегирование полномочий. Вообще-то этому термину больше соответствует определение — обмен обязанностями, чем их делегирование в общепринятом

10.3. Делегирование полномочий

10.3. Делегирование полномочий Делегирование полномочий повышает эффективность работы руководителя и мотивирует рост эффективности работы подчиненных. Руководители, делегируя часть своих полномочий: 1) укрепляют уверенность сотрудников в своих силах; 2) сплачивают

Делегирование полномочий

Делегирование полномочий Если вы следуете моим рекомендациям, то, скорее всего, уделяете время в основном тем целям и задачам, которые наиболее важны для вас и вашей компании. Но низкоприоритетные задачи также нужно решать. Поэтому очень важно научиться делегировать

Делегирование полномочий и децентрализация

Делегирование полномочий и децентрализация Лучшие средства для развития (E) и (I) – это демократизация и децентрализация организации. Это легко объяснимо – чем чаще люди участвуют в принятии решений, тем больше применяются и развиваются (E) и (I) – навыки.Прежде чем мы

Как осуществить делегирование

Как осуществить делегирование При полном делегировании вспомогательной работы, используйте следующий процесс из пяти этапов.• Во-первых, добейтесь четкого понимания желаемых результатов для достижения психологического контракта. Это прекрасно делали Киссинджер и

Глава 16 Неумелое делегирование и плохое обучение

Глава 16 Неумелое делегирование и плохое обучение Даже когда нам разрешают делегировать, призывают делегировать, приказывают делегировать, что-то нас останавливает. Почему так многие из нас сомневаются?• Синдром суперменеджера (Что? Я? Разве мне нужна

Делегирование: нет точных гарантий

Делегирование: нет точных гарантий Иногда даже при лучших намерениях с обеих сторон делегирование задания проходит неудачно. Возможно, обе стороны пытались скрыть свои сомнения, чрезмерно оптимистично рассматривали способности обучающегося быстро понять новый

Делегирование полномочий

Делегирование полномочий Кин утверждал, что этот стиль лидерства присущ около трети организаций. В этом случае лидер (высший руководитель) дает четкий мандат на перемены, но стратегия формулируется и доносится лишь в обобщенных терминах, например «нам нужно быть более

Глава 11 Эффективное делегирование полномочий

Глава 11 Эффективное делегирование полномочий Что мы думаем, знаем или во что верим, в конце концов не так уж и важно. Важно лишь то, что мы делаем. Джон Раскин Имеете ли вы обыкновение перепоручать другим работникам выполнение тех обязанностей, которые не требуют

Давать поручения и делегировать полномочия – не одно и то же. Делегирование полномочий означает децентрализацию управления и предполагает право принимать незапрограммированные решения

Давать поручения и делегировать полномочия – не одно и то же. Делегирование полномочий означает децентрализацию управления и предполагает право принимать незапрограммированные решения Для начала определимся с терминами. Давая вам поручения, я говорю, что вы должны

Делегирование — тоже выход

Делегирование — тоже выход Логика поможет нам расстаться с некоторыми делами, передав их другим людям. Всем, наверно, известно, что обычно, когда дело делают другие, вы не устаете так, как когда делаете его сами. Рассмотрим, например, как перепоручить кому-нибудь

Делегирование полномочий и создание команды

Делегирование полномочий и создание команды Очень важно увлекать людей личным примером, в частности:• зафиксировав свои цели в письменной форме и демонстрируя уверенность в их достижении;• определив ключевые результаты, которые должны быть

Делегирование доверия

Делегирование доверия Этот цикл коренится в двух журналистских привычках, одна из которых появилась в новом медийном мире, а другая унаследована от старого. В сочетании друг с другом они превращаются в немалую угрозу.Репортеры не могут находиться повсюду одновременно.

Седьмая беседа Ответственность, полномочия, власть и влияние

Седьмая беседа Ответственность, полномочия, власть и влияние Пытались ли вы применять на практике что-нибудь из того, о чем мы говорили в нашей предыдущей беседе?Разумеется. Теперь, когда я смотрю на людей, я говорю себе: та женщина – типичная P, а тот парень – настоящий

Принципы делегирования

Мыслите глобально

Загляните в будущее и инвестируйте в него. Сколько вашего времени освободится, если часть задач будет выполнять уже обученный человек?

Правильно выбирайте того, кому передаёте задачи

Доверяйте дела тем, кто готов за них взяться, — это поможет избежать обратного делегирования. Может, кто-то проявил интерес к поручению или хочет испытать себя? Или воспримет задачу как поощрение или награду? Объяснить, почему вы делегировали задачу конкретному сотруднику, нужно всему коллективу.

Определите границы

Объясните, где начинается и заканчивается зона ответственности сотрудника, которому поручили задание. В своей книге«Драйв. Что на самом деле нас мотивирует» Даниель Пинк пишет, что люди высоко ценят независимость в работе.

Детально опишите желаемый результат работы

Например, вместо того чтобы сказать: «Мне нужен отчёт к четырём», уточните, что вам необходимы показатели за IV квартал к четырём часам следующего дня. Расскажите сотруднику, зачем он это делает и как его задание соотносится с более глобальными задачами компании. Установите критерии успешного выполнения, объясните, каким вы видите конечный результат.

Проверьте ресурсы

Убедитесь в том, что сотрудник обладает всем необходимым для выполнения делегированных задач, в том числе доступом к бюджету, временем, личным пространством, поддержкой коллектива и др.

Установите дедлайн и контрольные даты

Так вы сможете отслеживать прогресс до истечения крайнего срока. Это поможет вовремя прийти на помощь сотруднику, если он всё же не справится.

Поощряйте креативность

Объясните сотруднику, что он может использовать новые решения, а не ориентироваться на то, как похожие задачи выполняли до него. В этом проявляется в том числе доверие к сотруднику, которое будет мотивировать человека качественно выполнить поручение.

Создайте мотивирующую среду

Поддерживайте и наставляйте, когда нужно, сотрудника, корректируйте его работу и отмечайте успехи.

Воспринимайте ошибки сотрудников позитивно

Не как доказательство, что вы зря делегировали задачу, а как повод скорректировать работу в будущем.

Когда начать делегировать

Ориентируйтесь на свое расписание. Если работа начала отнимать слишком много времени и личных ресурсов и крадет отпускные дни, стоит перераспределить нагрузку. Можно отдать часть задач текущим сотрудникам или нанять личного ассистента, в том числе удаленного.

Определить количество нагрузки поможет закон Миллера. В своей статье «Магическое число семь плюс-минус два» американский психолог Джордж Миллер отмечал, что человек может удерживать в кратковременной памяти не больше 7 ± 2 элемента [2]. Если в течение дня количество дел, о которых нужно постоянно помнить, приближается к этому значению или превышает его, это сигнал к изменению расписания.

Пять вопросов помогут выбрать задачу, которую следует делегировать

Почему делегировать так трудно

Сложности с делегированием испытывают как владельцы компаний, так и нижестоящие специалисты. Аналитик и консультант платформы социальной журналистики Medium Сурбхи Манхот пишет , что люди не передают свои полномочия по четырём причинам:

Занимают позицию «Я сделаю лучше»

Вместо того чтобы доверить помощнику составлять технические задания для подрядчика, старший технолог делает это самостоятельно, боясь потом переделывать работу за сотрудником.

Нет времени на менторство

Руководитель полагает, что объяснение задачи отнимет время, необходимое ему для работы. И вместо того, чтобы ответить на вопросы сотрудника и помочь, завершает порученное дело самостоятельно.

Нет подходящего человека

Работника с нужными навыками нет в команде и даже за её пределами. По данным Small Business Trends, в 33 % предприятиях малого бизнеса открыты вакансии, на которые руководитель не может найти человека.

Не знают, как делегировать

Многие руководители не способны мыслить стратегически и не знают, какие функции можно кому-то передать.

В своей книге «Неприятие перемен» профессора Гарвардской высшей школы образования Роберт Киган и Лайза Лейхи описывают и другие причины, которые препятствуют делегированию: привычки и отсутствие организации дел в компании.

К примеру, старший менеджер по продажам мог бы делегировать контрольные звонки крупным клиентам специалистам своей команды, но понимает, что не обновил данные в системе управления данных о клиентах (CRM). Разберитесь, нет ли у вас подобной проблемы.

Как научиться делегировать

Необходимо разобраться, почему вы этого еще не делаете и где могут быть трудности. Например, перфекционизм, страх потери контроля или авторитета могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь ошибиться в сотруднике решаются через развитие soft skills и внедрение принципов тайм-менеджмента.

Как оформить передачу дел

Процесс делегирования полномочий не регламентируется законодательством, в трудовом кодексе порядок не прописан. Не указана и форма документа, которым предприниматель имеет право делегировать часть своих полномочий сотрудникам.

При приёме на работу менеджера высшего звена часть задач, которые раньше вы выполняли сами как руководитель, можно прописать в трудовом договоре и должностной инструкции. Например, генеральный директор бренда одежды может нанять директора по производству, чтобы тот организовал запуск нового швейного цеха.

Второй способ — издать документ, в котором будет зафиксировано распределение полномочий в компании. Например, HR-директор станет ответственным за квотирование рабочих мест.

В случае разового делегирования новые полномочия передаются во время работы. Например, будучи владельцем магазина, вы доверяете старшему продавцу провести собеседование с новым сотрудником, хотя это не входит в его обязанности.

Здесь стоит быть аккуратным: по закону от работника нельзя требовать выполнения задачи, выходящей за рамки его должностных инструкций. Например, просить технолога конструировать изделия или заниматься закупкой тканей и фурнитуры. За нарушение грозит штраф до 5 тысяч рублей для ИП и до 50 тысяч для юридических лиц.

Делегирование полномочий в организации

Через какие этапы нужно пройти руководителю и подчиненному, чтобы правильно разделить полномочия между собой? Не спешите скорее избавиться от части своей работы, так или иначе какое-то время вам придется поддерживать и контролировать действия сотрудника, чтобы его работа была корректной и не нанесла ущерб компании.

Как было бы здорово нанять специалиста и избавиться от головной боли по поводу накопившихся задач! Если я найму бухгалтера, то смогу забыть про бухгалтерию. Если найму хорошего маркетолога, то у продукта будет правильное позиционирование, а с появлением в штате хорошего сейлза, продажи сразу взлетят! К сожалению, это классические заблуждения большинства руководителей. Просто найти специалиста и отдать ему часть работы недостаточно. Случится чудо, если корабль тут же не пойдет ко дну.

Не стоит думать, что делегирование — это перекладывание ответственности на чужие плечи. Вы позволяете кому-то выполнять часть работы и освобождаете собственное время для того, чтобы двигать компанию дальше, но ответственность за все действия вашего подчиненного остается лежать на вас.

Если вы делегировали общение с клиентом, а у того возникли претензии, то, поверьте, они будут обращены не к вашему сотруднику, который вел переговоры, а к вам лично как к управляющему. Если в интернете появился плохой отзыв о работе вашей компании, ответственность и последствия опять же лягут на вас, кто бы ни был причиной возникшей конфликтной ситуации. Именно поэтому крайне важно, чтобы процесс передачи полномочий был выстроен правильно.

Однако бывает и так, что руководители в буквальном смысле слова страдают от синдрома «кроме меня эту работу никто хорошо не сделает». «Новый сотрудник, конечно же, все сделает не так хорошо, как я, какие могут быть сомнения? А я лишь потеряю время, деньги и качество», — увы, это тоже большая ошибка, тормозящая процесс развития компании. Есть замечательная поговорка: хочешь идти быстро — иди один, хочешь идти далеко — идите вместе. Освободив собственное время и внимание от части задач, вы получаете возможность заняться новыми перспективами, чтобы ваша компания росла и двигалась дальше в своем развитии. И даже если в первые полгода вы потеряете в деньгах, будьте уверены, вам вернется сторицей при условии, что вы сумеете грамотно делегировать свои полномочия.

Мы будем считать, что делегирование состоялось после того, как сотрудник:

обучен: хорошо знает, что нужно делать;
замотивирован: сам продолжает делать работу, нам никак не нужно его подстегивать;
результативен: то есть выдает конечный продукт или результат.

Это три обязательных условия для того, чтобы мы могли «отпустить руль». И только в этом случае можно считать, что делегирование состоялось.

Этап первый: «Вот эту руку сюда, другую — сюда, ногу — вот так!»

Однажды я своей маленькой дочке Соне купил велосипед, и мы пошли гулять. Она смотрела на новую игрушку с интересом и недоверием одновременно. Ей явно хотелось попробовать на нем прокатиться, но она не знала как. Тогда я посадил ее на велосипед, придерживая одной рукой за сидение и подталкивая вперед, а другой рукой управлял рулем, чтобы он ехал, куда нужно, и, не дай бог, не врезался в бордюр. По ходу движения я рассказывал Соне принципы езды на велосипеде: что нужно поставить ноги на педали и крутить их, что нужно поворачивать руль, чтобы приехать туда, куда хочется.

Абсолютно то же самое происходит, когда вы нанимаете сотрудника на работу. Это этап обучения, по-научному он называется «ввод сотрудника в эксплуатацию». Все чаще эту функцию выполняет видеоролик, в котором непосредственный руководитель рассказывает о компании. Если вы пишите должностную инструкцию сотруднику, то она должна быть такой, чтобы сотрудник смог ее прочесть и освоить без труда.

Компания Volvo Trucks придерживается правила, которое называется One page lesson. Основная инструкция должна быть размещена не более чем на одной странице формата А4. На оборотной стороне могут быть иллюстрации и графики, поясняющие то, что было в основной части. Длинные тексты считаются неэффективными.

На этом этапе также подразумевается, что вы сами рассказываете сотруднику об особенностях его работы на новом месте, продолжая при этом самостоятельно управлять процессом и полностью отвечать за результат. Стиль управления является полным командным со стопроцентным контролем.

Этап второй: «Давай-давай, крути педали!»

В отношении делегирования происходит зеркальный процесс. Здесь еще продолжается процесс обучения, когда вы отвечаете на возникающие вопросы, но сотрудник уже начинает самостоятельно выполнять вверенную ему работу. Когда сотрудник приходит с проблемой, вы можете ему ответить «сам справишься, я тебе доверяю», но как наставник находитесь рядом и продолжаете все контролировать, периодически направляя процесс и продолжая ставить задачи. Вы также начинаете мотивировать сотрудника, но только «пряниками» — это очень важно. На этом этапе вы не имеете право вводить штрафы или другие меры наказания, поскольку сотрудник продолжает обучение, а вы осуществляете контроль на 100%. Его ошибки — это ваши ошибки.

Этап третий: «У тебя все получится!»

Этап четвертый: «Ну, а теперь сам, голубчик!»

Соня уезжает в соседний двор, скрываясь с моих глаз. Возможно, где-то она не успевает объехать лужу и даже падает, но все, что получаю я, — это результаты в виде ее впечатлений, когда она возвращается домой.

На этапе делегирования ваш сотрудник уже полностью обучен, зная все тонкости своей работы и принципы работы компании. Он более не нуждается в вашей поддержке и замотивирован настолько, что сам спрашивает: «Что я могу сделать еще?». И все, что делаете вы, — проверяете его отчеты, которые являются свидетельством его результатов. Поскольку соблюдены все условия, которые я озвучил в начале статьи, мы можем считать, что делегирование состоялось.

Будьте внимательны к тому, кому вы делегируете свои полномочия, насколько данный человек по своей природе и заложенному в него потенциалу способен качественно выполнять ту работу, которую вы ему поручаете.

Ошибка большинства руководителей заключается в том, что, наняв сотрудника, они ему вручают велосипед и говорят: «Садись и езжай!». Бывают, конечно, самородки, которые худо-бедно, от бордюра к бордюру, но начинают движение. Но большинство тут же падает, расшибая колени, и это нормальная ситуация.

Если вы хотите иметь отлаженный механизм, приносящий высокие результаты, не поленитесь пройти через описанные выше этапы. Качественная работа с сотрудником в начале ваших трудовых взаимоотношений — это залог его эффективной работы в будущем. Это то, что реально сможет удвоить ваши доходы и поможет компании выйти на новый уровень.

Павел Кочкин ,
_{тренер, бизнес-консультант}

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Три цитаты из книги

«Ваша цель как руководителя — получить максимальную отдачу от вложений в персонал. До 85% операционного бюджета любой компании, особенно сервисной, тратится на заработную плату сотрудников. Вопрос в том, получаете ли вы максимальный возврат этих расходов. Делегирование — один из способов этого добиться».
«Однажды журнал Training Magazine, желая выявить самую эффективную методику мотивации сотрудников, провел общенациональный опрос среди специалистов по работе с персоналом. Выяснилось, что самая лучшая мотивация — понимание, чего от тебя ожидают. Когда работников просили описать лучших руководителей, с которыми им приходилось сталкиваться, чаще всего звучала фраза: «Я всегда знал, чего от меня хочет начальник».
«Хорошо это или плохо, но люди склонны действовать, чтобы оправдать ожидания других — позитивные и негативные. Чего вы ждете от подчиненных, чего ваш босс ждет от вас — все это очень сильно влияет на результативность работы. Всегда выражайте уверенность в своих сотрудниках. Говорите им: «Я знаю, что вы великолепно справитесь с работой. Я полностью вам доверяю. Я верю в вас и ваши способности». Даже если в глубине души у вас есть смутные сомнения, все равно поддержите сотрудника».

Данные книги

Брайан Трейси «Делегирование и управление», издательство «Манн, Иванов и Фербер», Москва, 2014

Не пропустите новые публикации

Зачем передавать задачи

Согласно данным исследовательской организации Xero, почти 77 % представителей малого бизнеса испытывают выгорание. Признаки отмечаются у 59 % респондентов в возрасте старше 50 лет и у 84 % 35–50-летних. Больше всего выгоранию подвержены миллениалы (люди, рождённые примерно с 1980 по 2000 годы): выгорание коснулось 94 % опрошенных.

Делегирование — это постоянная или разовая передача полномочий подчинённым. Авторы книги «Скрытая ценность» Джеффри Пфеффер и Чарльз А. О’Рейли уверяют, что, делегируя, руководитель может повысить производительность и моральный дух сотрудников, а также их приверженность компании.

А последнее исследование темы, проведённое консалтинговой и аналитической компанией Gallup, показало , что компании, в которых руководитель способен передавать задачи, успешнее развиваются.

Что такое делегирование: основные принципы и секреты эффективности

Делегирование — это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному. Делегирование отличается от обычного распределения обязанностей тем, что здесь передают задачи из «мира» руководителя.

Например, у руководителя назначена встреча с потенциальными партнерами. Он знает, что им важно наглядно увидеть показатели будущего проекта. Чтобы проиллюстрировать питч, эффективный руководитель придумает содержание презентации, а оформление делегирует сотруднику. Пока работник ее оформляет, менеджер сможет подготовиться к переговорам.

Что подойдет для делегирования:

Простые задачи, которые отнимают время и отвлекают от стратегической работы: регистрация на мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировки, ручной перенос списка в Excel-таблицу.

Задачи, выполнять которые можно научить сотрудника, чтобы не заниматься ими самостоятельно: подготовка официальных запросов в госорганы, сбор информации о заказчике или конкурентах.

Задачи, в которых руководителю может не хватать компетенций: ведение личных страниц в соцсетях, разработка сайта-визитки, data-анализ.

Задачи, которые накладываются на другие важные процессы, но должны быть выполнены в любом случае: представительство компании, когда руководитель в командировке, простая коммуникация с подрядчиками.

Принципы эффективного делегирования от Брайана Трейси

Марина Крицкая 30 мая 2014

В книге «Делегирование и управление» признанный эксперт в области управления продажами, лидерства и мотивации Брайан Трейси не просто учит правильно формулировать задачи, а делится механизмами, которые превращают делегирование в процесс обучения. Для сотрудников такой подход — возможность раскрыть свои таланты, для руководителя — повысить личную эффективность.

Тема делегирования полномочий не так проста, как может показаться на первый взгляд. Она в той или иной степени затрагивает сразу несколько аспектов — управление и планирование, мотивацию персонала, механизмы обратной связи и т д. Для многих делегирование кажется невозможным из-за тех мифов, которыми обросла тема. Но Брайан Трейси как раз пытается в своей книге эти мифы развенчать. Например, по поводу одного из самых распространенных мифов — о том, что сотрудники недостаточно компетентны для выполнения части задач, он пишет: «Единственный способ узнать истинный потенциал сотрудников — поручить им выполнить задачу, превосходящую все то, что они делали раньше, предоставив достаточное пространство для маневра, позволив допускать ошибки и делать выводы».

Брайан Трейси рассматривает делегирование как учебную методику, возможность обеспечить профессиональную подготовку следующему поколению сотрудников и помочь потенциальным руководителям. Поэтому к тем, кому приходится делегировать, он предъявляет соответствующие требования. По его словам, руководитель должен обладать умением объяснять подчиненным, чего он хочет от них, всегда поощрять вопросы и давать обратную связь. Что касается основ, на которых держится вся система, то она включает 7 важных принципов. С них и нужно начинать.

Делегирование полномочий

В чем преимущества делегирования

Если управленец снимает с себя часть рутины, он освобождает время для работы над задачами более высокого уровня: планирования развития компании, анализа отчетов, переговоров с новыми партнерами. Делегирование помогает снизить риск срыва дедлайнов, а это повышает эффективность компании в целом.

Исследование Gallup показало, что средняя выручка компаний из списка Inc.500, чьи руководители владеют навыком делегирования на высоком уровне, в 2013 году оказалась на 33% выше, чем у фирм, чьи руководители имеют низкий уровень делегирования [1].

Кроме того, когда вы передаете часть своих дел сотрудникам, то даете им возможность перенять те навыки и знания, которые помогают принимать важные решения. Такой рост сотрудников ускоряет общий темп работы, а также защищает коллектив в экстренных ситуациях. Команда будет знать, что делать, если руководитель заболеет или уйдет в отпуск.

Принцип управления при котором полномочия центральных органов делегируются на места

8 МИН

Как научиться делегировать

Автор бестселлера «Развивать лидеров вокруг себя» Джон Максвелл писал : «Если вы хотите выполнить качественно несколько небольших задач, сделайте их сами. Если вы хотите совершать великие дела и оказывать большое влияние, учитесь делегировать». Объясняем, почему всё так и как этого добиться, в статье о делегировании полномочий в бизнесе.

7 основных принципов эффективного делегирования

Принцип №1

Сопоставляйте сложность работы с навыками, способностями и уровнем мотивации человека, которому вы намерены ее поручить.

Принцип №2

Делегируйте постепенно, развивая в сотруднике достаточную степень уверенности в себе.

Принцип №3

Делегируйте всю задачу целиком, чтобы сотрудник ощущал 100% ответственность за порученное дело — от начала до конца. Ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение.

Принцип №4

Помогите сотрудникам понять, каких результатов вы от них ожидаете, время от времени напоминайте им, ради чего они работают.

Принцип №5

Делегируйте полномочия, подключая подчиненных к обсуждениям. Между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы существует прямая зависимость.

Принцип №6

Делегируйте задачи соразмерно уровню ответственности. При масштабной задаче расскажите сотрудникам, к кому в случае необходимости они могут обратиться за помощью. Ответственные также должны понимать, какими бюджетами и ресурсами они располагают.

Принцип №7

Делегировав задачу, оставьте исполнителя в покое. Не пытайтесь забрать у него ответственность.

Помимо основных принципов делегирования, в удивительно компактной книге Брайана Трейси содержится много полезного: например, советы о том, как делегировать принятие решений и какому принципу в данном случае следует придерживаться сотрудникам, почему нужно давать нейтральную оценку действиям персонала, как позволить людям почувствовать себя значимыми.

Стоит также обратить внимание на главу 18, в которой автор дает разъяснения по поводу «гибкого» управления — в зависимости от типа личности, с которой необходимо выстраивать отношения. Так, имея дело с «аналитиком», который характеризуется как сдержанный, но ориентированный на задачу человек, нужно помнить о том, что его главная мотивация - «точность — вежливость королей». Таким сотрудникам нужно четко излагать свои идеи, если вы хотите получить от них безошибочного результата.

Если вы не хотите оказаться жертвой обратного делегирования, то вам стоит особое внимание обратить на главу 20, в которой Брайан Трейси приводит несколько методик для деликатного решения этой проблемы.

Почему делегировать получается не у всех

Есть шесть основных причин, почему руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, столкнувшись с проблемами.

Выбирают не того сотрудника. Прежде чем отдать задачу, нужно понять, есть ли у подчиненного знания и навыки для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями и какая у сотрудника нагрузка. Лучше делегировать работникам, которые максимально близки к «операционке»: именно они знают все детали ежедневных задач.

Не хотят объяснять. Управленцам кажется, что они впустую тратят время на объяснения, хотя могли бы заниматься делом. Но если не давать четких инструкций, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить нагрузку руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.

Делегируют группе. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности.

Поручают неверные задачи. Людям свойственно передавать решения, от которых зависят другие, чтобы избежать ответственности или осуждения [3]. Но руководитель не имеет права передавать некоторые дела сотрудникам, если это не их уровень принятия решений. К таким делам относят:

определение миссии, целей, стратегии, плана развития компании;
кадровые решения;
онбординг — погружение новых сотрудников в процессы компании и знакомство с продуктом;
расчет эффективности работы команды, премий и штрафов;
решения по крупным финансовым вопросам, задачам с высокой степенью риска или важности.

Вмешиваются в уже переданные задачи. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых руководителей встревать в работу и забирать у сотрудников задачи обратно со словами «я сам». Важно помнить, что работники, которые впервые занимаются порученным делом, могут выполнять его медленнее, чем хочется. Но это нормально — это часть их обучения.

Компетентный сотрудник научится и будет работать быстрее. Если у него возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А замечания полезнее давать к результату.

Не оставляют время на проверку. Для делегированной задачи нужно заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность работника в собственных силах, так и авторитет руководителя. Поэтому если отчет нужно сдать в следующий понедельник, стоит ставить дедлайн на пятницу, чтобы остался день на доработку.

При этом если принимать работу, которая не устраивает по качеству, сотрудник не научится выполнять задачи как нужно. А руководитель будет постоянно исправлять ошибки.

Читайте также: